Der richtige Umgang mit einem Low-Performer - Beitragsbild

Low-Performer im Team? Wie gehst Du mit ihnen um?

Filiz Scarcella Allgemein Leave a Comment

Wer den Beruf zur Berufung gemacht hat, wird wohl nicht zum Low-Performer. Es gibt da die, die sagen, ihr Job sei Ihre Berufung. Sie sind motiviert und identifizieren sich mit ihren Aufgaben. Da macht die ein oder andere Überstunde nichts aus.

Andere machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Punkt Siebzehn Uhr wird der Laptop zugeklappt, der Kugelschreiber fallengelassen – die Work-Life Balance will ja gewahrt bleiben. Der Beruf ist ein Tauschhandel: Arbeitskraft gegen Gehalt.

Dann gibt es da noch die Unmotivierten. Sie haben so gar keine Lust auf ihren Job, können sich wahrscheinlich selbst nicht erklären, warum sie nicht schon lange gekündigt haben und fühlen sich mit ihren Aufgaben absolut über- oder unterfordert. Die Unmotivierten kommen zu spät, bringen sich in Meeting nie ein und erfüllen ihre Aufgaben nur selten termingerecht. Null Bock auf Verantwortung. Es gibt sie in jeder Ebene – bei den Führungskräften und den Mitarbeiter: Die Low-Performer.

Wer sind Low-Performer?

Der neudeutsche Begriff Low-Performer (oder auch Minderleister) beschreibt Mitarbeiter, die nicht die geforderte Leistung erbringen, sondern negativ davon abweichen. Sie wenden nur die minimale Kraft auf, um noch gerade so im Strom der Kollegen mitzuschwimmen. Im direkten Vergleich fallen sie allerdings auf.

Nun gibt es zwei Möglichkeiten warum ein Mitarbeiter unter seiner Leistungsfähigkeit bleibt: Entweder er will aber kann nicht oder er kann aber will nicht. Im ersten Fall, wenn der Mitarbeiter einfach nicht die benötigten Fähigkeiten hat, um die Anforderungen zu erfüllen, gilt es zu hinterfragen, ob beim Einstellungsprozess zukünftige Aufgaben nicht geklärt wurden oder ob Schulungen benötigt werden.

Im zweiten Fall ist der Kollege also einfach unmotiviert oder faul. Da gibt es die Low-Performer, die sich hinter ihrem Schreibtisch verkriechen und versuchen so wenig wie möglich aufzufallen. Sie bringen sich nie ein und entziehen sich jeder Verantwortung. Ganz anders ist der Charakter der lauten Low-Performer. Sie schaffen es, den Eindruck zu vermitteln, immer beschäftigt zu wirken, ohne wirklich etwas zu schaffen.

Nun ist natürlich die Abgrenzung nicht ganz einfach. Jemand der Dienst nach Vorschrift macht, kann trotzdem seitens der Führungskraft oder des Unternehmens als Low-Performer angesehen werden. Nämlich dann, wenn erwartet wird, dass Überstunden gemacht und Aufgaben ohne Verzögerung erfüllt werden. Es kommt also ganz auf die Definition von „Leistung” an, wenn wir bestimmen wollen, ob sie jemand erbringt oder nicht. Wer entscheidet, was Leistung ist?

Wer ein Low-Performer ist, kann je nach Unternehmen unterschiedlich aussehen.

Warum wird jemand zum Low-Performer?

Erinnerst Du Dich noch an meine Beschreibung eines Unmotivierten in der Einleitung zu diesem Text? Nun stellt sich die Frage, ob Low-Performer sich tatsächlich als Drückeberger wohl fühlen oder aber ob sie sich jeden Tag ins Büro quälen, nur um dort ihre Zeit abzusitzen. Viel zu häufig schweift der Blick zur Uhr an der Wand: „Wieder erst 15 Minuten rum?”

Wenn wir die Leistung eines Menschen beurteilen, schauen wir zuallererst auf die Zahlen. Sind sie im schwarzen oder im roten Bereich?

Sehen wir uns nun aber einmal die Person – den Low-Performer selbst an. Er ist unmotiviert. Warum ist das so? Fühlt er sich unterfordert, nicht wertgeschätzt, nicht anerkannt? Er kommt immer zu spät. Warum ist das so? Gibt es möglicherweise private Schwierigkeiten? Wird Konsequenz von allen Angestellten – den Führungskräften inklusive – vorgelebt? Er verhält sich abwertend gegenüber anderen Kollegen. Warum ist das so? Ist er mit sich selbst unzufrieden? Er arbeitet zu langsam. Warum ist das so? Was hält ihn auf? Denkt er über Herausforderungen zu lange nach? Er übernimmt keine Verantwortung. Warum ist das so? Wurden seine vorangegangen Projekte abgelehnt? Wie wird mit Fehlern im Unternehmen umgegangen? Vertraut er seinen Führungskräften so weit, dass er meint, mit Ideen zu ihnen kommen zu können? Er ist ständig am Meckern. Warum ist das so? Steckt er in alten Denkmustern fest? Weiss er, wie Kritik konstruktiv angebracht werden kann?

Ein Low-Performer sollte nach den Gründen für sein Verhalten gefragt werden.

Entscheiden sich Menschen dazu, ihren Arbeitsalltag in dieser Drückeberger- und Bluffer-Haltung zu verbringen? Ich kann mir nicht vorstellen, dass sie das glücklich macht. Viel eher bin ich der Meinung, dass sich ein Mitarbeiter nach und nach zum Low-Performer entwickelt oder aber etwas vorgefallen ist, dass den rapiden Leistungsabfall erklärt. Herauszufinden was die Hintergründe sind, ist Aufgabe der Führungskraft. Sie oder er muss emotionale Intelligenz besitzen, um das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen und ihnen Empathie entgegen bringen zu können.

Low-Performer im Team – Was nun?

Die Frage, warum eine Person zum Low-Performer wird, ist elementar und trotzdem wird sie viel zu oft einfach ignoriert. „Na, der ist halt so, der hat keinen Bock und schadet uns nur mit seinem Nichts-Tun.” Nun sind viele Führungskräfte bestrebt die Harmonie im Team zu wahren. Sie meiden Konfliktsituationen und ignorieren den vermeintlichen Faulenzer einfach. Liegengebliebene Aufgaben übernimmt schon ein anderer, das Team schleppt den Faulenzer mit und der Mitarbeiter wird zum Staubfänger.

Die andere Sparte Führungskraft holt lieber gleich die Peitsche raus – Abmahnungen, Drohungen oder aber gleich die Kündigung. Diese tatsächlich durchzusetzen kann vor Gericht schwierig werden, denn dann muss nachgewiesen werden, der Mitarbeiter bewusst Leistung verweigerte. Durch das harte Durchgreifen des Chefs soll aus dem Drückeberger ein Überflieger werden.

Beide Vorgehensweisen sind nur wenig zielführend.

Interesse am Mitarbeiter, Wertschätzung und Kommunikation  

Im Umgang mit einem Low-Performer ist die Führungskraft gefragt. Wer feststellt, dass ein Mitarbeiter ständig unter der geforderten Leistung bleibt, der sollte dies auch als Indiz für mögliche Fehler in der Führung wahrnehmen. Kennst Du den Kollegen? Hast Du ihn heute schon mal gefragt, wie es ihm geht? Hast Du ihn gelobt oder zumindest Interesse an seiner Arbeit gezeigt?

Bist Du Führungskraft und hast einen Low-Performer in Deinem Team, so reflektiere vorerst selbst, ob Du hättest etwas verändern, besser erklären, andere Rahmenbedingungen schaffen oder weniger Druck aufbauen können. Gibt es vielleicht sogar persönliche Differenzen, die Dein Bild von der Leistung des Kollegen beeinflussen? Wer nicht selbstbewusst ist und bemerkt, dass eine schlechte Meinung über ihn kursiert, wird dies aufnehmen und nur weiter in eine Opferrolle verfallen.

Es ist ausserdem Deine Aufgabe, die Stärken Deiner Mitarbeiter zu kennen. Weisst Du, wer wo, mit welcher Aufgabe am besten aufgehoben ist?

Suche im zweiten Schritt das Gespräch mit dem Angestellten und findet gemeinsam einen Lösung. Übe Dich in konstruktiver Kritik und unterlasse jegliche Vorwürfe, die als Angriff gewertet werden könnten.

Es geht darum, herauszufinden, was den Kollegen jetzt davon abhält seine volle Leistungsfähigkeit einzubringen und ob es Gebiete gäbe, in denen er besser aufgehoben wäre. Kommt eine Versetzung oder Umschulung in Betracht? Die Personalabteilung sollte in all diese Überlegungen eingebunden werden und Vorschläge für zum Beispiel Fortbildungen entwickeln.

Low-Performer sollte Hilfestellung erhalten. Vielleicht sind sie unter- oder überfordert.

Setzt klare Zielvereinbarungen fest, so dass der Mitarbeiter weiss, was von ihm erwartet wird. Zwar solltest Du das Einhalten dieser Festlegungen kontrollieren aber verfalle nicht in Mikromanagement. Der Kollege sollte trotz allem das Gefühl haben, dass Du ihm vertraust. Biete Hilfestellung an und motiviere den Mitarbeiter, Dich bei Fragen zu kontaktieren.

Natürlich braucht dieser Prozess geistigen Freiraum, den viele Führungskräfte leider nicht haben. Sie sind im Stress und brauchen Mitarbeiter, die „funktionieren”. Nur macht ein Low-Performer nicht nur Mehrarbeit, sondern kann unter Umständen auch das Unternehmensklima negativ beeinflussen.

Wer nicht will, der will nicht

Nun kannst Du Dich als Führungskraft bemühen, Nachsehen haben, Dir den Mund fusselig reden und es tritt trotzdem keine Veränderung ein. Manch einer will die eigene Leistung einfach nicht steigern, manch einer ist eben einfach nicht für die Position geschaffen, in der er sich befindet. Was nun?

Ein Low-Performer, der sich auch nach Feedbackgesprächen nicht ändert, sollte eine Umschulung angeboten werden.

Eine Kündigung sollte gut überlegt und vorbereitet werden. Sie ist der letzte Schritt und für den Arbeitgeber unter Umständen sehr aufwändig. Besser ist es also, gleich von vornherein geeignete Massnahmen zu ergreifen, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu Low-Performern werden.

Auf die Führung kommt es an

Auch im Umgang mit Low-Performern sollte eine Führungskraft wieder zuallererst bei sich selbst beginnen und die Wirkung auf die Kollegen überprüfen. Bist Du eine Person, der sich Deine Mitarbeiter anvertrauen können und wollen? Begegnest Du ihnen respektvoll und wertschätzend? Ganz wichtig ist auch die eigene Konsequenz immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Du kannst nicht von Deinen Mitarbeitern erwarten, pünktlich zu erscheinen, wenn Du immer erst zehn Minuten nach Meeting-Beginn in den Konferenzraum stürmst.

Ein weiterer nicht zu verachtender Punkt: Auch Führungskräfte können Low-Performer sein! Möglicherweise fühlt sich der ein oder andere der Verantwortung nicht gewachsen und gestresst oder überfordert. Ein anderer delegiert vielleicht alle Aufgaben und legt dann die Beine hoch. Auch so sieht Management nicht aus!

Also: Beschäftige Dich mit Deinen Kollegen! Zeige Interesse! Erforsche was der Grund dafür ist, dass ein Mitarbeiter unter Deinen Erwartungen bleibt!

Welche Erfahrungen hast Du mit diesem Thema gemacht? Teile diesen Beitrag auch mit Deinem Netzwerk. Vielleicht erreichst Du jemanden, der sich genau hierüber auch gerade Gedanken macht.

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Filiz Scarcella ist eine energiegeladene, inspirierende und out of the Box denkende Business Coach|in, Buch-Autor|in und kreative Macherin. Sie zeigt Führungskräfte, Manager, Projektleiter und Unternehmer, wie sie mit ihrer Persönlichkeit punkten, wie sie sich selbst besser vermarkten und wie sie ihre Mitarbeiter zu Mitunternehmer machen.

Dazu hat sie verschiedene Coaching und Mentoringprogramme entwickelt und u.a. das Buch: Vorbildlich Führen geschrieben. Das Ganze wird unterstützt durch Mental-Selfness-Power, was in der Kombination im deutschsprachigen Raum einmalig ist.

Durch ihre Arbeit verhilft sie zu mehr Spass, Erfolg und Sinnhaftigkeit. Stärkenorientiertes Führen ist der Schlüsselfaktor für die neue Arbeitswelt. Filiz hat eine Mission – Sie unterstützt Menschen darin; positiver, selbstbestimmter und leistungsfähiger zu sein und dabei mehr Herz und Mut ins Businessleben zu bringen. Lerne Filiz Scarcella bei einem virtuellen Kaffe kennen. 

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